В рост пошла

Знакомые все лица!

как стать хорошим начальником
как стать хорошим начальником

Если вас выдвинули на руководящую позицию «изнутри коллектива», кажется, что на руках полный набор выигрышных карт. Вы не испытываете дополнительного стресса, вам не надо адаптироваться в новом офисе, налаживать отношения с незнакомыми людьми, вы хорошо представляете сильные и слабые стороны каждого из членов коллектива, вам не требуется время, чтобы вникать в разные тонкости жизни компании. Однако если в положении вещей ничего не менять, то все эти несомненные преимущества легко превратятся в сплошные минусы. Не забывайте: коллеги привыкли воспринимать вас как равного, им трудно по мановению волшебной палочки перестроиться и начать исполнять ваши указания. Вы и сами рискуете попасть в распространенный психологический капкан «выдвиженцев», когда, чтобы не испытывать чувство неловкости перед вчерашними коллегами, проще порой самому исправлять их ошибки. Ко всему прочему наверняка найдется кто-то, считающий, что именно его, и, разумеется, несправедливо, обошли в карьерной гонке. И примется убеждать окружающих, что новую позицию вы получили исключительно по протекции. И вот уже о вас начинают говорить, что «власть людей портит», и вспоминать «звездную болезнь».

Если вы обошли в коллективе мужчину, то нанесли ему двойной удар. Мужскую гордость никто еще не отменял!

«К сожалению, от этого не уберечься ни в мужском, ни в женском коллективе, — говорит психолог и бизнес-консультант Татьяна Мизинова. — В женских, особенно сплоченных, коллективах сотрудникам часто бывает проще принять босса со стороны, чем признать, что одна из них «оторвалась от стаи» и, став начальником, так или иначе вынуждена противопоставить себя остальным. Если же вы обошли в коллективе мужчину, то нанесли ему двойной удар. Законы мужской доминантной субкультуры никто не отменял, так что, выиграв в конкурентной профессиональной борьбе, вы уязвили чье-то мужское самолюбие». Разумеется, в этой ситуации хочется создать вокруг своебразное кольцо защиты, то есть приблизить тех коллег, с которыми вы всегда поддерживали дружеские отношения. Однако делать ставку лишь на личные связи крайне недальновидно. Ведь симпатизирующий вам сотрудник может обладать исключительными человеческими качествами, но оказаться, увы, слабым профессионалом. Выдвигая его на важный участок работы, вы ставите под удар дело, за которое в конце концов отвечать именно вам.

Таким образом, никуда не деться от необходимости перестраивать отношения с бывшими коллегами.

Всем ли сестрам по серьгам?

Одним из самых трудных для свежеиспеченных руководителей считается вопрос: какой объем работы будете выполнять непосредственно вы, а что передоверить сотрудникам? На языке бизнес-управления это называется делегированием полномочий. «На самом деле существуют ясно сформулированные правила, — говорит Татьяна Мизинова. — И успех дела во многом зависит от того, насколько четко вы следуете им. Предположим, вы начинаете проект. Что необходимо поручить сотрудникам? Для начала — всю подготовительную работу: сбор информации, составление смет, а также некоторые специализированные исследования, так как вы не можете и не должны быть профи во всех областях процесса, которым руководите. Разумеется, вся рутина также должна лечь на плечи подчиненных. Вместе с тем в ситуации острого кризиса и нехватки времени вы всегда должны брать ответственные решения на себя. Цели проекта, вопросы стратегии и тактики также должны формулироваться вами. И, конечно, контроль и оценка результатов — ваша прерогатива».

И вот тут многие, даже опытные руководители, пасуют, предпочитая крепко сжимать бразды правления в собственных руках. Тому целый веер причин. Менеджер может опасаться, что подчиненные будут решать вопросы успешнее его и это не окажется не замеченным руководством. Если время на выполнение задания строго ограничено, он старается все сделать сам, понимая, что исправлять чужие ошибки будет некогда. А кроме того, когда дело доставляет удовольствие (особенно если раньше это было кругом обязанностей), многие предпочитают по-прежнему именно им и заниматься, вместо того чтобы организовывать весь процесс.